2    MCDONALDIZACE A JEJÍ PŘEDCHUDCI


Zrození McDonalda v režii Raye Kroce v roce l955 předurčila právě racionalizace. Předchůdci, o kterých pojednává tato kapitola, nejsou vyčerpávajícím přehledem všech racionalizovaných institucí, které zde byly před McDonaldem. Přesto jsou tito předchůdci nejdůležitější, alespoň pro porozumění McDonaldovi a mcdonaldizaci.

Byrokracie a racionalizace: do železné klece

Kořeny moderního smýšlení o byrokracii leží v díle německého sociologa Maxe W ebera, vzniklém na přelomu století. Jeho ideje byrokracie měly svůj původ v širší teorii racionalizačního procesu a v myšlence železné klece racionality, která se z něho vyvinula.
V e skutečnosti je současný fenomén, označovaný zde jako mcdonaldizace, rozšířením Weberovy teorie racionalizace. Podle Webera byla typickým příkladem racionalizačního procesu byrokracie. Zatímco byrokraté stále existují a nabývají stále větší důležitosti, modelem racionality v moderním světě se podle mého názoru staly rychloobslužné restaurace. W eber byl znechucen vznikem železné klece racionality, zatímco já vidím pravděpodobnost vytvoření takové klece díky narůstající všudypřítomnosti rychloobslužného modelu. W eber byl obzvláště rozčilen iracionalitou racionality, tedy tím, co stojí ve středu zájmu i této knihy.
Tudíž se zdá, že témata této knihy se snaží vzkřísit Weberovu teorii, která vznikla na začátku 20. století a přivodila události, které se stále zrychlují, jakmile se přibližujeme do století 21.

Weber věřil (a dokazoval ve svých výzkumech), že moderní západní svět vyprodukoval zvláštní druh racionality, která byla neznámá nejen v jeho vlastní historii, ale i v historii ostatních částí světa. Racionalita toho či onoho typu existovala buď v té či oné době ve všech společnostech, ale žádná z nich nevyprodukovala typ racionality, charakteristický pro moderní západ tedy to, co W eber nazýval formální racionalitou. Když zde diskutuji o mcdonaldizaci, či všeobecněji o racionalizačním procesu, mám na mysli postup formální racionality.
Co je formální racionalita? Podle W ebera formální racionaliia znamená, že hledání optimálních prostředků k dosažení cíle má svá pravidla, omezení a širší sociální struktury. Tudíž jedinci nejsou ponecháni svým vlastním pokusům při hledání nejlepšího způsobu dosažení daného cíle. Spíše zde existují pravidla, omezení a struktury, které buď předurčují nebo jim napomáhají objevit optimální metody. W eber toto identifikoval jako hlavní vývoj ve světové historii: předtím lidé museli objevovat podobné mechanismy sami nebo nepřesným a povrchním vedením ze strany větších a hodnotových systémů. Po vývoji formální racionality mohli lidé využít pravidel, která jim pomohla rozhodnout se, co dělat, nebo lépe řečeno, lidé existovali ve strukturách, které jim diktovaly, co mají dělat. Navíc již nemuseli pro sebe objevovat optimální prostředky k dosažení cíle, neboť ty již byly objeveny a byly institucionalizovány do pravidel, předpisů a struktur. Lidé jednoduše museli dodržovat pravidla. Důležitým aspektem racionality bylo, že poskytovala méně prostoru při výběru prostředků vedoucích k cíli. Protože byl tento výběr omezen nebo dokonce předurčen, prakticky každý si mohl zvolit ten nejoptimálnější. V tom je i hlavní smysl W eberova ústředního zájmu o byrokracii. Byrokracie je formálně racionalizovaná struktura, která (nebo přesněji její vrcholné orgány) vytváří pravidla vedoucí zaměstnance k tomu, aby pomocí nejlepšího vý,běru došli k v'y'tčenému cíli. Samotné byrokracie se dále strukturovaly tak, aby vedly nebo dokonce nutily lidi vybrat si k dosažení těchto cílů co nejoptimálnější prostředky. Například daný úkol je rozložen na několik komponent a každý pracovník se stane zodpovědný ~ m za oddělenou část jednoho velkého úkolu. Při jejím řešení je nucen dodržovat daná pravidla a omezení, často podle předem určeného pořadí. Když každý ze zaměstanců dospěje k vyřešení své části úkolu, bude dosaženo i žádaného cíle. Díky tomu to postupu byrokracie využila toho, co její nedávná historie označila za optimální cestu k dosažení vytouženého cíle.
Byrokracie, která je tak dobře reprezentována formální racionalitou, byla výtvorem západního světa. Pro Webera to byl vrchol formální racionality. W eber chválil byrokracii i formální racionalitu pro mnoho jejich výhod nad jinými mechanismy objevování a realizování optimálních prostředků vedoucích k cíli.
Viděl tytéž výhody (například rychlost a efektivitu) byrokracie, o kterých jsme psali v první kapitole v souvislosti s rychloobslužnými restauracemi. Zároveň si (stejně jako autor této knihy) bolestně uvědomoval problémy spojené s byrokracií a formální racionalitou, jinými slovy, věděl o iracionalitách formálně racionalizovaných systémů. W eber spatřoval v byrokracii typický příklad formální racionality, tj. viděl, že sestává z několika základních elementů: Je to nejefektivněj'ší struktura na řešení velkého množství problémů, vyžadujících velké papírování. Žádná jiná struktura by nemohla vyřešit tak velké množství práce tak efektivně jako byrokracie.
Jako příklad mohl Weber použít daňový úřad IRS (Internal Revenue Service), neboť se nenašla organizace, která by řešila miliony případů daňových odvodů tak dobře.
Díky svým pevně zakotveným pravidlům a omezením tu byredníci určité rokracie funguje vysoce předvídatelným způsobem. ÚY kanceláře vědí s velkou jistotou, jak se budou zaměstanci jiné kanceláře chovat. Vědí, co jim bude poskytnuto a kdy co mohou dostat. I nezasvěcenci, kteří čekají od aparátu nějakou službu, vědí s velkou jistotou, co a kdy mohou čekat. Byrokracie se snaží kvantifikovat tolik věcí, kolik vůbec může být kvantifikováno ( propoéítatelnost). Řekněme, například, že od agenta IRS se očekává, že zpracuje každý den určitý počet daňových odvodů. Za uspokojivý výkon se považuje skutečné vyřešení požadovaného množství případů. Vyřešení menšího množství je neuspokojivé a většího množství je vynikající. Tento druh kvantitativního přístupu má však jeden problém ~ je zde jen malý nebo žádný zájem o skutečnou kvalitu řešení každéhco případu. Očekáv.á se. žee zamě,stnanec. splní úkol a jen malá pozornost se věnuje tomu, jak dob>ře ho splní. A, gent IRS vyřeší velké množství případů a za to dostane pozitivní hodnocení od svého nadřízeného. Ve skutečnosti může pracovat špatně a připraví vládu o tisíce či dokonce miliony dolarů tím, že nevybral platby. N i ebo může své případv ~ vyřešit tak rychle, že plátci daní, se kterými agent pracuje, mohou být jeho přístupem pobouřeni. ~ Byrokracie akcentuje kontrolu nad lidmi tím, že vyměňuje humánní technologie za nehumánní. Ve skutečnosti samotná byrokracie může být považována za jednu obrovskou nehumánní technologii. Na její téměř automatické fungování můžeme pohlížet jako na snahu nahradit lidský úsudek nadiktovanými pravidly, omezeními a strukturami. Zaměstnanci jsou kontrolováni rozdělením práce, kdy je každému přidělen určitý ~ počet dobře definovaných úkolů. Musí vykonávat přesně tyto úkoly a není jim dovoleno dělat jiné. Kromě toho je musí dělat způsobem předepsaným organizací, a ve většině případů se od něho nemohou odchýlit. Navíc, cílem je zredukovat lidi na lidské roboty či computery, které nejsou schopny žádných úsudků. Potom bude možné mluvit o skutečném nahrazení lidské bytosti stroji. V určité šíři se to už stalo: v mnoha oborech počítače převzaly práci za lidi při plnění rozličných byrokratických úkolů. Je pochopitelné, že jakmile bude tato technologie vyvinuta a oceněna, robotI začnou nahrazovat lidské bytosti v úřadech.
Byrokracie, jako v případě rychloobslužný . ch restaurací, je tedy . definována pomocí čtyř základních komponent formální racionality ~ což jest efektivita, předpověditelnost, kv'antifikace a kontrola nahrazením humánní technologie za nehumánní. Kromě toho trpí, jak jsme se již zmínili, iracionalitou racionality. Bv'rokracie, jako rychloobslužné restaurace, je dehumanizující místo, v'e kterém jsme nuceni pracovžat, nebo které nás obsluhuje. Jak kdv'si řekl Ronald .1' akaki, tato racionalizov'aná zařízení jsou místa. kde "byljedinec umístěnjako do v'ězení,jeho eniocej'soil kontrolov,áliy. a.i'eho duc.hi je podmaněn." Jiný'mi slov'v jsou to nlísta. kde se lidé nemohou chov'at jako lidské bv,tosti. ale kde jsou dehunlanizov áIli.
Jenže iracionality byrokracie (i rychloobslužný ~ ch restaurací) se zde sotva mohou zastavit. Místo aby zůstaly efektivní, byrokratické modely mohou zdegenerovat do neefektivnosti a stát se výsledkem tzv. "úředního šimla" či jiných chorob, které s nimi obvykle spojujeme. Byrokracie je často nepředvídatelná, když si zaměstnanci nejsou jisti, co se od nich očekává, a klienti nedostávají služby, které žádají. Důraz na kvantifikaci často vede k velkému množství práce špatné kvality. Kvůli těmto i jiným neadekvátnostem byrokracie začíná ztrácet kontrolu nad těmi, kteří v ní pracují anebo jsou jí obsluhováni. Hněv vůči nehumánním technologiím, které je nahrazují, vede často lidi k sabotáži těchto technologií. T akže to, co bylo navrženo jako vysoce racionální operace, často končí docela iracionálně. Ačkoli se W eber zajímal o iracionality formálně racionalizovaných systémů, byl mnohem více zaujat tím, co nazýval železnou klecí racionality. Jak jsme se už dříve zmínili, jde o klec v tom smyslu, že lidé jsou v ní uvězněni a je jim odepírána základní humanita. W eber se nejvíce obával toho, že se tyto systémy budou stávat stále více racionální a že racionální principy budou dominovat ve stále se zvyšujícím počtu společenských sektorů. W eber předpovídal společnost, ve které budou lidé uzavřeni do série racionálních struktur a jejich jedinou mobilitou bude pohyb od jednoho racionálního systému k druhému. T ak se lidé budou pohybovat od racionalizovaných výchovných institucí k racionalizovaným pracovištím a od racionalizovaných rekreačních zařízení k racionalizovaným domovům. Z racionality nebude úniku, společnost nebude ničím jiným, než předivem racionalizovaných struktur. Dobrým příkladem toho, čeho se Weber bál, je současná racionalizace rekreačních aktivit. Rekreace může být myšlena jako snaha uniknout racionalizaci našeho každodenního života. N 1 eracionalizovaný svět rekreace je úniková cesta z racionalizovaného světa, ve kterém žijeme.Jediným problémem toho všehoje, že během let byly tyto únikové cesty také racionalizovány a začaly ztělesňovat tytéž principy jako byrokracie a rychloobslužné restaurace. Rekreace se stala jen další doménou racionalizace, a ne únikem z ní.

Existuje bezpočet příkladů racionalizace rekreačních únikových cest. iMožná nejlepším z nich je racionalizace dnešní dovolené. Je typické, že dovolená jako únik před racionalizovanou 'Američanv kteří si rutinou naší práce vyžaduje jisté úsilí. Pro ~ ~ , přejí utéci do méně racionalizované evropské společnosti, existuje programovaný zájezd, který ovšem celý proces racionalizuje.
Lidé mohou vidět pevně kontrolovaným způsobem mnoho pamětihodností, zatímco cestují v některých dopravních prostředcích, pobývají v hotelech a jedí v rychloobslužných restauracích, které jsou stejné jako ty, na něž byli zvyklí doma. Pro ty, kdo chtějí zmizet na Karibské ostrovy, existují letoviska jako Club Med, nabízející velký počet rutinních aktivit, kde můžete pobý . vat v předem určených zařízeních, aniž podstoupíte riziko nepředvídatelnosti života rodilých ostrovanů. Pro ty, kteří se touží vrátit zpět do americké přírody, existují racionalizované kempingy, kde je možno čekat pouze malý nebo vůbec žádný kontakt s nepředvídatelností přírody. Můžete dokonce zůstat v kempingovém voze a "radovat" se ze všech racionalizovaných forem rekreace, které jsou dostupné doma ~ TV, VCR, Nintendo, či CD přehrávače. Příkladů je bezpočet, ale základem zůstává, že únikové cesty z racionality byly racionalizovány. Není tu úniku; opravdu žijeme v tom, co W eber nazýval železnou klecí racionality.


Vědecký management: opravdu existuje jeden nejlepší způsob

Druhý objev na přelomu století, který byl důležitým předchůdcem mcdonaldizace, je vědecký management. (W eber se ve skutečnosti ve svých diskusích o racionalizačním procesu občas o vědeckém managementu zIniňoval.) Bvl vvtvžořen Frederickem W. Taylorem a jeho idea sehrála klíčov'ou roli Vž utv,áření sv'ěta v'e 20. století. Tavlor sestavil sérii principů, namířených k racionali- zování práce, a byl najímán mnoha organizacemi l,např. ocelárnami Bethlehem Steel)" abv tvto ideje realizov'al. .1'av lorov,i v'adil nedostatek efektiv'nosti v' pracov'ním sv'ětě a jeho prIncipv., mířilv k tomu, abv veškerou práci zefektiv'nily,. Prov,áděl studie ! nazývané studiemi éasu a pohybu) u dělníků, které již považoval za celkem efektivně pracující, aby objevil nejlepší způsob, jak vykonávat dané zaměstnání. Složité úkoly rozděloval na malé úseky a pokoušel se objevit "nejlepší způsob" řešení každého z nich. Když na něco takového skutečně přišel, vybral si zaměstnance a učil je dělat jejich práci přesně tak, jak předtím popsal. Shrnuto, vědecký management vyprodukoval nehumánní technologii, která "vykonávala" velkou kontrolu nad zaměstnanci. Zaměstnavatelé zjistili, že když dělníci dodržují T aylorovy metody, pracují mnohem efektivněj'i, přičemž každý dělá tentýž krok (tzn. že jejich práce je předvídatelná) a vyprodukuje větší množství práce, zatímco jejich mzdy se mohou zvýšit pouze nepatrně (vypoéítatelnost). Taylorismus tak znamenal zvýšení zisku pro ty společnosti, které ho přijaly.
Stejně jako všechny racionální systémy, i vědecký management měl své iracionality. Především to byl dehumanizující systém, jehož prostřednictvím se s lidmi zacházelo jako se zvířaty nebo mechanickými roboty. Dělníci byli nuceni dělat jednu činnost, takže nebylo využito většiny jejich dovedností a schopností. To mělo samozřejmě katastrofické následky. americký průmysl byl předhoněn průmyslem japonským, který našel zpu ů sob, nejenom jak být formálně racionální, ale také jak plně využít dovedností svých dělníků.
Ačkoli o T aylorovi a taylorismu už nikdo později neslyšel, jeho ideje přetvořily práci, zejména manuální. Rychloobslužné restaurace bezvýhradně přijaly taylorismus v organizování práce. Jejich cílem je objevení nejlepšího a nejefektivnějšího způsobu grilování hamburgerů, pečení kuřat nebo servírování jídel. McDonald nevynalezl tyto ideje, ale spojil je s principy byrokracie (o kterých jsme se zmiňovali dříve) a montážní linky, aby tak přispěl k vytvoření mcdonaldizace.

Montážní linka: produkování dělníků, podobných robotům

Stejně jako moderní byrokracie a vědecký management byla montážní linka "vynalezena" na počátku 20. století. Bylo to ve zbyrokratizovaném automobilovém průmyslu a k jejímu dotváření pomohly ideje vědeckého řízení. Zásluha za tento vvnález náleží Henrymu Fordovi, ačkoli i on měl své předchůdce v jiný ~ ch průmyslových odvětvích (,např. v balení masa). Přesto to bylo v automobilovém průmyslu, kde našla montážní linka své nejznámější uplatnění. Reprezentuje značný krok kupředu v racionalizaci výroby a byla převzata velkým počtem různých tv ~ pů výrobních operací. Jako byrokracie a rychloobslužné restaurace, i automobilová montážní linka krásně ilustruje základní elementy formální racionality. Je to velice efektivní systém pro výrobu automobilů. Je mnohem ekonomičtější postavit velké množství vysoce specializovaných, nekvalifikovaných dělníků k pohyblivému pásu, než dát stejný počet řemeslníků do dílny a požádat je, aby sestrojili auto.
To, co každý dělník dělá na pásu (např. nasazuje uzávěry čepu na kola každého míjejícího auta) , je vysoce předvídatelné a konečný ~ produkt je stejný jako všechny ostatní. Montážní linka také umožňuje kvanlifikaci mnoha elementů výrobního procesu a maximalizuje počet vyrobených aut. Dále montážní linkv dovolují maximální kontrolu nad dělníky. dělníci musí vykonávat úkoly, které se od nich požadují, a tehdy, kdy jsou nezbytné. Je to ihned zřejmé, když nějaký dělník nestihne vykonat daný úkol včas. (Na kole bude např. chybět uzávěr, až auto sjede s linky dolů.) Limitovaný čas, přidělený pro každou práci, přiměje splnit úkol tak, jak se žádá. Je zde jen malý, nebo vůbec žádný prostor pro inovaci. Montážní linky jsou nehumánní technologie, které umožňují, že menší počet méně dovedných dělníků je schopen vyrobit auto. I přes svoje iracionality měly montážní linky nesmírný ~ vliv na vývoj rychloobslužných restaurací. Nejzřejmějším příkladem může být běžící pás, používaný u Burgera Kinga k přípravě jejich hamburgerů. Méně zřejmý je fakt, že y-ětšina práce y' rv-chloobslužných restauracích probíhá pásovou vý'robou, kdy, ~se daný' úkol rozloží na několik malých úkonů, např griloy,ání h~amburgerů, jejich pokládání na pás, potírání speciální omáčkou. kladení salátu a rajčat a zabalov-ání hotový ~ ch v'ýrobků. Dokonce i zákazníci přicházejí jakoby na běžícím páse: okénko u průjezdoy-ý,ch restaurací je toho nejlepším příkladem. Jeden z pozoroy'atelů kdysi zaznamenal, že "do rychloobslužného byznysu byly zavedeny základní elementy tovární výroby . . . s vynálezem strojů na krmení." Automobilová linka umožila hromadnou výrobu aut. Masová dostupnost automobilů vedla k prudkému rozvoji komunikačních sítí a turistického ruchu. Restaurace, hotely, kempingy, benzínové stanice a podobné podniky se rychle rozrůstaly a sloužily jako předchůdci těch, které položily základ mcdonaldizované společnosti. Mezi nejznámější z nich patří např. Best W estern Motel, založený v roce 1946, nebo Holiday Inn z roku 1952 i řetězec restaurací Howarda Johnsona z let 1920-1930. Koncem padesátých let bylo v USA již 500 standardizovaných restaurací Howarda Johnsona, mnoho z nich společně se stejně standardizovaným motelem. Fordovým pokračovatelem se stala společnost General Motors, zejména Alfred Sloan, která dále racionalizovala byrokratickou strukturu automobilového průmyslu. Sloan se stal známým svým multidivizním systémem, ve kterém dlouhodobá rozhodnutí provádí centrální kancelář a denní rozhodnutí jednotlivá oddělení. Inovace se ukázala být tak úspěšná, že ji převzaly i jiné automobilové společnosti a rovněž i mnoho ostatních korporací.


Levittown: "Domy rostou do výše a vzkvétají"

Dostupnost automobilu pomohla nejen k rozšíření rychloobslužných restaurací, ale vedla i ke vzniku sídlišť, zejména vysoce racionalizovaných, hromadně stavěných domů, průkopnicky vyvinutých společností Levitt a synové. Ta v letech 1947 až 1951 postavila 17447 domů na Long Islandu, na bývalých rajčatových polích. Vznikl tak Levittown se 75000 obyvateli. Počátkem 50. let byl postaven Levittown v Pensylvánii. Toto město, na rozdíl od svého předchůdce na Long Islandu, bylo od začátku plánováno jako komunita. Expanze takových racionalizovaných předměstských komunit poskytovala populační základnu pro rozvoj rychloobslužných restaurací. V e skutečnosti obyvatelé jak těchto komunit, tak i současných okrajových sídlišť spolu s jejich potřebou vlastnit automobily byli ajsou přirozenou součástí rychloobslužných restaurací.
Levitt a synové viděli v těchto staveništích velké továrny. Místo aby se jejich produkt pohyboval jako na automobilové lince, Levittův produkt, obrovský dům, byl statický, ale byli to dělníci, kdo se pohybovali kolem staveniště. Plnili specializované úkoly, stejně jako jejich kolegové na automobilové lince. Jeden ze synů zakladatele společnosti, Alfred Levitt řekl: " Tentýž muž dělá tutéž věc každý den, ať sipsychologové říkají, co chtěj'í.Je to nudné,je to špatné, ale zdá se, že odměna tu nudu zmenší." Levitt racionalizoval práci stavebních dělníků stejně, jako to udělal Ford ve své automobilové továrně a s téměř stejným přístupem k dělníkovi. Došli sice k poznání, že racionalizovaná práce lidi odcizuje, ale na dělníka se hledělo jako na někoho, kdo se zajímá jen o svůj příjem. Navíc kromě práce byla racionalizována i stavební lokalita. Uvnitř i kolem dal Levitt postavit obchodní domy, truhlárny a klempířství, dále továrny na písek, štěrk a cement. Místo aby si lidé koupili tyto služby a jejich produkty Od jiných výrobců, vše už existovalo v místě a bylo kontrolováno Levittem. Kde to bylo možné, Levitt začal vyžívat prefabrikáty. Používání celých prefabrikátových domů se ukázalo být méně efektivní než konstruování těchto domů s pomocí některých prefabrikátovaných komponent na místě.
Důraz na kvantitativní faktory byl nadřazen nad fyzické prvky, které vstupovaly do konstruování domů. Například když došlo k prodávání domů, místo aby se kladl důraz na celkovou cenu, agenti se zaměřili na velikost měsíčních splátek. V ěřili, že ten druh kupujících, který je přitahován Levittovými domy, se daleko více zajímá o okamžitá čísla než o vzdálenější položky konečné ceny. Reklamy na Levittovy domy zdůrazňovaly "velikost a hodnotu domu". Jinými slovy, Levitt tvrdil, že zákazník dostává největší dům za nejméně peněz. Podobně jako nám dnešní rychloobslužné restaurace neustále dokazují, že nám nabízejí nejvíce jídla za nejnižší ceny.
Na život v těchto domech ve vysoce racionalizovaných komunitách se objevilo mnoho kritik. Ty nejranější začaly předměstským sídlištím říkat disturbia (angl. "disturb" = rušit, místo "suburbia" = předměstí, pozn. překlad.) a popisovaly předměstské domy jako mimoúrovňové pasti. Přesto se dá na předměstskou racionalizaci pohlížet pozitivněji. Například mnoho obyvatel Levittownu si dalo své domky vyrobit na objednávku, takže potom už přestaly vypadat tak homogenní jako dříve. Jiní pozorovatelé dokonce nacházejí v podobných předměstských domech i některé klady. Herbert Gans, například, uzavřel svou studii o třetím Levittownu, postaveném v New Yersey, slovy, že "i přes některé nedokonalosti je Levittown dobré místo pro život." Ať už je Levittown skutečně "dobré" místo či není, určitě je to místo racionalizované.


Nákupní centra zaplavují Ameriku

Dalším aspektem racionalizované společnosti, jejíž vývoj byl podnícen rozvojem automobilu a předměstských sídlišť, bylo plně ohraničené nákupní centrum. Moderní obchodní dům měl předchůdce v italském Miláně, kde byla roku 1877 dokončena Galleria Vittorio Emanuele, a v prvním plánovaném nezastřešeném nákupním centru v USA z roku 1916. Originální uzavřený obchodní dům Southdale Center byl však otevřen až v roce 1956 v Edině ve státě Minnesota, tedy nedlouho poté co Kroc otevřel svůj první McDonald's. Dnes je v USA téměř 37 000 nákupních center, která každý měsíc navštíví kolem 175 milionů nakupujících.
Jak už bylo řečeno, nákupní centrum vykazuje všechny základní charakteristiky mcdonaldizace. Co je však třeba znovu zdůraznit, je fakt, že nákupní centra a mcdonaldovské řetězce se krásně doplňují. Na jedné straně centrum poskytuje předvídatelné, uniformní a profitující místo pro takové řetězce. Když je postaveno nové obchodní centrum, nechybí tam ani rychloobslužné podniky. N a druhé straně by v mnoha obchodních domech byla spousta nepronajatého prostoru a centrum by nebylo bez nějakého řetězce schopno existence. T akže nákupní středisko a řetězec potřebují jeden druhého.
William Kowinski tvrdí, že obchodní centrum ,'bylo vyvrcholením všech amerických snů, jak cenných, tak i pomatených, bylo naplněním tužeb a modelem pováleéného ráje." I mcdonaldizace se může jevit, řečeno slovy Kowinského, "j'AK cenná, tak i pomatená."


Ray Kroc a bratři McDonaldovi: vytvoření rychloobslužné továrny

Ray Kroc byl tvůrcem McDonaldova impéria a připisuje se mu i vytvoření jeho racionálních principů, i když jejich základ položili dva bratři, Mac a Dick McDonaldovi. Ti si otevřeli svoji první restauraci v, Pasadeně v Kalifornii v roce 1937. Založili ji na kvantifikačních principech rychlosti, objemu a nízké ceny. Aby se vyhnuli chaosu, nabízeli zákazníkům jen omezený jídelníček.
Místo personalizovaného servisu a zastaralých kuchařských technik zavedli bratři McDonaldovi princip montážní linky. Jejich omezený jídelníček jim dovoloval rozložit přípravu jídla na jednoduché, stá,le se opakující kroky, kterým se mohl rychle naučit i ten, kdo vstoupil do takovéto komerční kuchyně poprvé. Bratři tak umožnili vznik specializovaných restauračních dělníků, jako byli "grilovači", "výrobci koktejlů", "opékači" a "upravovatelé" (to byli ti, kteří dávali na hamburgery speciální omáčky a balili je pro expedování). Vytvořili pravidla a regule, které nařizovaly dělníkům, co mají dělat a dokonce i co mají říkat. T akovým způsobem zaujali bratři McDonaldovi vedoucí postavení v rozvoji racionalizované rychloobslužné továrny.
Kroc nevynalezl principy McDonaldů, ani nevytvořil ideu licencí. Zde náleží primát firmě Singer Sewing Machine Company, která nabízela šicí stroje (už po občanské válce). Na přelomu 19. a 20. století bylo udělování licencí využito automobilovými výrobci a společnostmi pro výrobu nealkoholických nápojů. Během 30. let se licenční právo rozmohlo i do maloobchodních společností jako W estern Auto, Rexall Pharmacy a některé řetězce potravinových supermarketů. Samozřejmě že existovaly snahy o udělování licencí v potravinářství i před rokem 1950, než se Kroc objevil na scéně. První licenční potravinové služby byly A & W Root Beer v roce 1924.
První celonárodní řetězec, jemuž byla udělena licence, byl Dairy Queen z roku 1944, který získal do roku 1948 2 500 filiálek. A ještě i jiné známé licenční podniky předcházely firmě McDonald's.
Koncem 30. let to byl Big Boy a v roce 1954 Burger King (potom InstaBurger) a Kentucky Fried Chicken. Takže celkově vzato, první Krocův McDonald, otevřený 15. dubna 1955, byl v licenčním potravinovém byznysu relativní opozdilec. Ale to už trochu předbíháme.
V roce 1954, při první návštěvě Raye Kroce, byl McDonald jen osamělý stánek v San Bernardinu v Kalifornii. Základní jídelníček, přístup a dokonce některé techniky, pro které je McDonald známý dodnes, byly vynalezeny bratry McDonaldovými. V té době to byla místní senzace, ale Kroc byl mnohem ambicióznější, a tak vybudoval McDonaldovo licenční impérium, čímž dal silný podnět k procesu mcdonaldizace. NEJDŘÍvE pracoval jako partner bratrů McDonaldů, ale později jejich firmu odkoupil a získal volnost k rozvoji byznysu podle svého přání.
Je důležité znovu zdůraznit, že Kroc vynalezl velice málo nového. Převzal pouze specifické produkty a techniky bratří McDonaldů a zkombinoval je s pricipy ostatních podniků (včetně licenčních potravinových služeb), byrokracie, vědeckého managementu a montážní linky. Jeho genialita byla ve sloučení všech těchto již dobře známých idejí a technik do rychloobslužného byznysu, což mu spolu s jeho ambicemi pomohlo k vytvoření licenčního národního a mezinárodního podniku. Proto McDonald a mcdonaldizace nereprezentuje něco nového, ale je kulminací série racionalizačních procesů, které probíhaly během dvacátého století. Krocova hlavní inovace spočívá ve způsobu, jakým se McDonald dále rozvíjel. Kroc nedovoloval vznik regionálních licenčních filiálek, jejichž pomocí některé podniky získávaly kontrolu nad ostatními menšími stánky v okolí. Ostatní filiálky se pak zhroutily, protože regionální licenční podnik se stal velice silným a podkopával principy společnosti. Kroc přitvrzoval centrální kontrolu, a tudíž i uniformitu celého systému právě tím, že uděloval licence jen občas, a zřídka je poskytoval jednotlivcům.
Další jeho inovací bylo zavedení nízkého licenčního poplatku ve výši 950 dolarů. Jiné podniky stanovily velmi vysoký počáteční poplatek, a vydělaly tak velké množství peněz. Jenže pak ztratily zájem o trvalou životnost svých filiálek. U McDonalda se nezískával profit z počátečních poplatků, ale z 1,9 0/0 podílu na prodeji, který od svých filiálek požadoval. Tak úspěch Kroce a jeho organizace závisel na jejich prosperitě. Největším příspěvkem Kroce v tomto oboru a klíčovým faktorem úspěchu McDonalda a mnoha jeho filiálek byl tedy trvalý zájem o rozvoj licenčních podniků, z nichž mnohé vlastním přičiněním vykazovaly milionové zisky.
Kroc byl schopen využít a prosadit uniformní systém, ale podporoval filiálky, aby přicházely s inovacemi, které by vylepšily nejenom jejich činnost, ale i činnost celého systému. Vezměme si příklad z inovace produktů. Kroc sám nebyl v této oblasti velkým mistrem. Jedním z jeho nejznámějších výtvorů je hulaburger, což je plátek grilovaného ananasu obložený dvěma kousky sýra na opečené housce. Nové kreace, jako například rybí sendvič, nebo Egg McMuffin či McDonaldova snídaně, vyšly z kuchyně filiálek. Přesto stál Kroc v čele série inovací, které dále racionalizovaly rychloobslužný byznys. Především on sám (nevědomky) podporoval a propagoval principy racionalizace, když přednášel "o uniformitě, o standardizovaném jídelníčku, porcích jedné velikosti a o stejné kvalitě v každém podniku." Tato uniformita dovolovala McDonaldovi odlišit sama sebe od svých konkurentů, jejichž jídlo bylo typicky proměnlivé. K dalším vynálezům, jimž stál McDonald v čele, patřil omezený jídelníček (kde bylo nejdříve jen 10 nabídek), důraz na standard tukového obsahu hamburgerů, dále používání zmrzlých hamburgerů a smažených hranolků a využívání inspektorů, kteří kontrolovali uniformitu a konformitu. V roce 1961 došlo k otevření prvního výcvikového centra, nazvaného Hamburgerová univerzita (která nabízela získání "kvalifikace v hamburgerologii") a v roce 1958 k publikování provozní příručky s podrobným návodem na správné vedení licenční filiálky. T ato první příručka položila základy mnoha racionálním principům pro řízení a chod rychloobslužných restaurací. Vysvětlovala pracovníkům provozu, jak míchat mléčné koktejly, grilovat hamburgery a smažit brambory. Podrobně specifikov ala přesnou dobu přípravy všech prod uktů a nastavení správné teploty pro všechna zařízení. Fixovala standardní porci pro každou potravinu, například étvrtinu unce cibule, pokládané na každý hamburger, a třicet dva plátků z libry sýra, či přesně specifikovala, že hranolky budou krájené na délku jednoho palce. Definovala kontrolu kvality, což bylo v potravinářských službách unikátní, a zahrnovala i likvidaci masových a bramborových produktů, které byly ponechány v servírovací misce více než deset minut. Grilovači ... byli instruováni, aby pohybovali hamburgery na pánvi zleva doprava a vytvářeli při tom šest řad po šesti kouscích. A protože první dvě řady byly nejdále od tepelného zdroje, museli grilovači pohybovat napřed třetí řadou, pak čtvrtou, pátou a šestou a nakonec prvními dvěma.


Závěr

McDonald a proces mcdonaldizace se neobjevil v historickém vakuu, ale měl významné předchůdce, jejichž důležitost se uchovala do dnešních dnu 0. Tito předchůdci vytvořili principy (montážní linky, vědeckého managementu a byrokracie), na kterých byly vystavěny řetězce rychloobslužných restaurací. Dále přispěli k rozvoji některých strukturálních základů, nutných k tomu, aby tyto rychloobslužné řetězce vzkvétaly. K nim patřilo především velké množství továrních dělníků a úředníků, kteří pracovali ve velkých vzdálenostech od svých předměstských obydlí, vlastnili automobily, jež je transportovaly nejenom do práce a z práce, ale i do rychloobslužných restaurací a z nich, a navštěvovali velká obchodní centra, kde bylo také mnoho rychloobslužných restaurací i jejich racionalizovaných odvozenin.
Zatímco jsme zde poskytli krátké historické zhodnocení, v následujících pěti kapitolách se zaměříme na prodiskutování základních dimenzí mcdonaldizace ~ tj. efektivity, vypočítatelnosti (nebo kvantifikace), předvídatelnosti a nárůstu kontroly nahrazováním humánní technologie technologií nehumánní, a rovněž i na zřejmě nevyhnutelný vedlejší produkt racionálních systémů iracionalitu racionality.

Další kapitola